“不做中國(guó)的耐克,要做世界的安踏”這是安踏創(chuàng)始人丁世忠在接班時(shí)給自己定下的目標(biāo)。
不過,想要把安踏這個(gè)“晉江品牌”推向全球,難度可想而知。相比于耐克、阿迪達(dá)斯等擁有上百年歷史的運(yùn)動(dòng)品牌而言,當(dāng)時(shí)成立還不足30年的安踏顯然缺少了歷史的沉淀,于是安踏將目光瞄向了各大運(yùn)動(dòng)品牌,希望通過收購(gòu)實(shí)現(xiàn)彎道超車。
對(duì)于安踏來說,2009年花費(fèi)花了3.3億從百麗手上買下FILA中國(guó)業(yè)務(wù),是其成功蛻變?yōu)閲?guó)際運(yùn)動(dòng)巨頭的關(guān)鍵。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示,2020年FILA為安踏集團(tuán)貢獻(xiàn)了50%的營(yíng)收,單個(gè)品牌的利潤(rùn)率高達(dá)70%;不過,伴隨著FILA在2022年陷入增長(zhǎng)困境,安踏也開始遭到“反噬”——其2022年?duì)I收增速僅為8.76%,凈利潤(rùn)更是下跌了1.68%,相較于2021年差距相當(dāng)明顯。
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實(shí)際上,除了FILA之外,近年來安踏還從全球各地收購(gòu)了許多的運(yùn)動(dòng)品牌,但這些并購(gòu)都未能復(fù)制FILA的成功。從現(xiàn)在來看,安踏一邊需要解決FILA增長(zhǎng)乏力的困境,另一邊還需要管理旗下眾多運(yùn)動(dòng)品牌,安踏這家靠并購(gòu)一路成長(zhǎng)為全球第三大運(yùn)動(dòng)服飾集團(tuán)的國(guó)產(chǎn)品牌,面臨的壓力和焦慮也變得越來越大。
靠并購(gòu)撐起的運(yùn)動(dòng)巨頭
對(duì)于安踏來說,其之所以能取得今天的成就和地位,離不開背后一起又一起的并購(gòu)。
關(guān)于安踏的并購(gòu)歷史,最早還要從2009年收購(gòu)FILA說起。當(dāng)時(shí),安踏以3.32億元的價(jià)格,從百麗手中收購(gòu)了斐樂(FILA)在中國(guó)的專營(yíng)權(quán)和商標(biāo)使用權(quán),負(fù)責(zé)在中國(guó)內(nèi)地、香港和澳門地區(qū)推廣及分銷斐樂產(chǎn)品。
在剛剛收購(gòu)FILA的時(shí)候,F(xiàn)ILA還深陷虧損泥潭之中。當(dāng)時(shí),F(xiàn)ILA在中國(guó)只有50家門店,虧損高達(dá)3218萬。為了扭轉(zhuǎn)FILA的困境,安踏對(duì)FILA進(jìn)行了全方位的改革——第一是重新回歸“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”的品牌定位,第二是由批發(fā)改為直營(yíng)模式。
據(jù)媒體報(bào)道,為了實(shí)現(xiàn)FILA的改革,安踏可謂用盡了心思和辦法。例如在批發(fā)改為直營(yíng)這件事上,安踏耗費(fèi)了3年的時(shí)間,從經(jīng)銷商手里收回了FILA幾乎所有的門店,然后再將其全部改為直營(yíng)模式;而在回歸“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”這件事上,安踏又不惜增加成本,加大進(jìn)口材料的比例,而且還邀請(qǐng)了諸多娛樂時(shí)尚明星來進(jìn)行推廣,在推廣上不惜下“重本”。
在安踏的努力下,F(xiàn)ILA很快便起死回生。2013年,F(xiàn)ILA成功實(shí)現(xiàn)盈虧平衡;次年,F(xiàn)ILA再進(jìn)一步——成功實(shí)現(xiàn)盈利。到了現(xiàn)在,F(xiàn)ILA已經(jīng)成了安踏增長(zhǎng)的來源,根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示,2020年FILA為安踏集團(tuán)貢獻(xiàn)了50%的營(yíng)收。
伴隨著FILA走向成功,有了并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的安踏也開始了全球并購(gòu)之路。根據(jù)媒體統(tǒng)計(jì),從2016年開始安踏從全球各地收購(gòu)了近十家運(yùn)動(dòng)品牌,例如日本的迪桑特DESCENTE、韓國(guó)的可隆體育KOLON SPORT,當(dāng)然還有耗費(fèi)巨額資金亞瑪芬體育,旗下品牌包括被消費(fèi)者稱為“戶外愛馬仕”的始祖鳥、專業(yè)網(wǎng)球品牌Wilson、滑雪品牌Salomon等等。
伴隨著安踏在全球各地不斷“攻城奪寨”,其也逐漸成了一家真正意義上的全球體育品牌,市值在2021年時(shí)最高時(shí)一度超過了5000億,僅次于耐克和阿迪達(dá)斯。不過,正當(dāng)大家以為安踏可以通過收購(gòu)再進(jìn)一步,最終市值能夠超越耐克和阿迪達(dá)斯這兩大巨頭的時(shí)候,沒想到安踏的增長(zhǎng)卻戛然而止了。
遭到并購(gòu)“反噬”
對(duì)于安踏來說,并購(gòu)確實(shí)給其帶來了巨大的收益。
尤其是在股價(jià)方面。據(jù)統(tǒng)計(jì),安踏股價(jià)的大漲是從2013年開始,當(dāng)時(shí)FILA剛剛成功實(shí)現(xiàn)盈虧平衡;而到了2015年,安踏股價(jià)開始加速上漲,從2013年到2021年期間,安踏股價(jià)最高上漲了125倍,市值更是一度漲破5000億。
不過,在股價(jià)“猛漲”之后,市場(chǎng)對(duì)安踏的質(zhì)疑聲也逐漸多了起來。畢竟安踏這種高度依賴并購(gòu)的模式,背后隱藏的風(fēng)險(xiǎn)巨大,此前已經(jīng)有不少的企業(yè)因?yàn)椴①?gòu)倒下,像同為運(yùn)動(dòng)品牌的貴人鳥就是因?yàn)榇笈e并購(gòu)最終走向了退市。
當(dāng)然,安踏的收購(gòu)跟貴人鳥相比有著本質(zhì)上的不同。貴人鳥之所以失敗,主要是因?yàn)椴①?gòu)了許多非主業(yè)的公司,最終因?yàn)橥顿Y的項(xiàng)目過多、資不抵債走向退市;而安踏的并購(gòu)主要面向的都是體育行業(yè),雖然并購(gòu)的品牌眾多但并未發(fā)生偏移。
然而,安踏這種聚焦主業(yè)的并購(gòu)模式,也并非沒有風(fēng)險(xiǎn)。首先安踏的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)主要來自并購(gòu)企業(yè),安踏品牌發(fā)展并不順利,一旦并購(gòu)的企業(yè)遭遇增長(zhǎng)困境,安踏就會(huì)受到影響,2022年的業(yè)績(jī)就是最明顯的例子——受到FILA增長(zhǎng)放緩的影響,2022年安踏營(yíng)收增速僅為8.76%,凈利潤(rùn)更是下跌了1.68%,相較于2021年38.91%的營(yíng)收增速、49.55%的凈利潤(rùn)增速相差甚遠(yuǎn)。
其次,由于安踏并購(gòu)的品牌眾多,再加上部分并購(gòu)的品牌還是“加杠桿”并購(gòu),如果這些品牌沒有取得很好的成績(jī),安踏也將面臨著巨大的業(yè)績(jī)壓力。例如2019年耗費(fèi)巨資收購(gòu)的芬蘭體育巨頭亞瑪芬,這是安踏通過貸款的形式來進(jìn)行并購(gòu)的,當(dāng)然2022年亞瑪芬同比增長(zhǎng)了21.8%,表現(xiàn)還算不錯(cuò),但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇,亞瑪芬能否繼續(xù)增長(zhǎng)顯然存在著巨大的不確定性。
從目前來看,伴隨著安踏的并購(gòu)模式被越來越多投資者所熟知,大家對(duì)于安踏的這種高度依賴并購(gòu)的經(jīng)營(yíng)模式也越來越謹(jǐn)慎。從股價(jià)來看,截至8月7日收盤,安踏股價(jià)報(bào)收87港元/股,總市值為2464億港元。和此前的最高價(jià)188.98港元/股相比,如今安踏的股價(jià)已經(jīng)腰斬,市值更是蒸發(fā)超過2900億港元,折合人民幣則超過2500億。
不可否認(rèn),憑借著并購(gòu)模式,安踏如今已經(jīng)晉升為全球第三大運(yùn)動(dòng)服飾集團(tuán),但從業(yè)績(jī)和股價(jià)來看,安踏想要走得更遠(yuǎn),除了并購(gòu)之外,或許還需要找到更多穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)方法才行。
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