一個榴蓮千層蛋糕到底該賣多少錢?
近日,盒馬與山姆就這個問題開打了——山姆率先推出128元的榴蓮千層蛋糕,盒馬迅速跟上,標(biāo)價99;接著山姆降價一毛來到98.9,盒馬降至89;山姆接招,繼續(xù)降價到88...
就在兩大超市巨頭為一塊蛋糕打的熱火朝天之時,整個超市行業(yè)卻在經(jīng)歷一場狼狽的撤退。
【資料圖】
家樂福裁員、閉店、退卡難的新聞鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng),當(dāng)初風(fēng)光過的同行們也在艱難度日:“生鮮舊王”永輝跌落,股價從高點(diǎn)的11塊一路跌到3塊5;華潤萬家的銷售額從巔峰時期的1094億元縮水到了692億;一直以“零閉店率”自豪的大潤發(fā),也不得不斷臂求生。
同為巨頭的沃爾瑪本該手握同樣的劇本,但卻憑借著山姆改寫了命運(yùn)。2016至2022年,沃爾瑪在中國內(nèi)地共關(guān)閉超130家賣場,僅剩365家門店;而旗下的42家山姆卻一路高歌猛進(jìn),憑一己之力將沃爾瑪?shù)牡昃N售額拉到了3億。
山姆不僅刷新了中國超市的店均銷售額記錄,還活成了一個令人艷羨的樣本。2018年以前,國人尚不知會員制超市為何物,如今這里卻成了巨頭們廝殺的新藍(lán)海。其中,來勢洶洶的盒馬被沃爾瑪高層視作是“唯一可能的競爭對手”。
可問題是,數(shù)百萬中產(chǎn)們花260去山姆開卡,就是為了榴蓮蛋糕便宜一毛錢?
01
超市的無盡價格內(nèi)卷
1996年,山姆中國首店落戶深圳福田,但這一年的故事主角還不是山姆。
彼時,44歲的何金明辭去了深圳交易所總經(jīng)理的工作,在南山區(qū)開了一家2600平米的商店,起名人人樂,開業(yè)第一天,銷售額就達(dá)到6萬。
三個月后,家樂福把一家8000平米的門店開到了人人樂2.5公里外,一周之內(nèi),人人樂的日銷售額跌破2萬。
三年后,沃爾瑪又在距離人人樂150米的地方開出了一家2.1萬平米的賣場,并表示這會成為亞洲地區(qū)面積最大、最現(xiàn)代化的門店,順便在人人樂旁邊立了一個牌子:沃爾瑪向前100米。
20年前,脫胎于百貨大樓的超市競爭可以總結(jié)為一個詞:越大越好。
作為渠道方,超市的利潤基本等同于品牌方的進(jìn)貨價和售價之間的差值。更大規(guī)模的門店,通常意味著更大的進(jìn)貨量、更低的進(jìn)貨價,甚至是能夠繞開批發(fā)商、收購商等中間環(huán)節(jié),做到產(chǎn)地直發(fā)。
沃爾瑪能夠被寫進(jìn)各大商業(yè)教科書,正是源自于其超高效的供應(yīng)鏈管理,能做到“天天低價”。
但這種賺差價的生意仍然是賺個小錢的苦活兒。行業(yè)頂尖的沃爾瑪毛利率常年在25%上下,凈利率5%左右。一般來說,超市的毛利率往往也就10%-15%,凈利率只有2%-3%。
直到電商帶來了DTC模式,品牌方們自己開網(wǎng)店就能完成賣貨,這直接給了苦命的超市們致命一擊——一邊是在進(jìn)銷差價間努力摳成本的超市,另一邊是高喊著“每天都是雙十一”、瘋狂降價的電商,消費(fèi)者自然用腳投票。
在價格失去競爭力之后,傳統(tǒng)超市的種種問題隨之爆發(fā):
1、曾經(jīng)盡可能做大門店規(guī)模,動輒數(shù)萬種SKU以求吊打同行的競爭模式,在電商幾乎無限的種類供給下遭遇降維打擊。
2、在互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)算法精準(zhǔn)推送的馴化下,消費(fèi)者的決策流程被不斷縮短?!爸酪I什么的直接打開APP下單,不知道買什么的看直播推什么”,在這種語境下去超市的頻率大幅降低。
多重因素共同作用之下,愈發(fā)冷清的超市越來越難以盈利,最終出現(xiàn)如今的倒閉潮。
可在中國這個飲食要求冠絕全球的市場中,超市們還有最后一塊電商們難以入侵的領(lǐng)域:生鮮。
02
死中求活的解法:生鮮
2010年12月,永輝超市在A股被稱為“商超生鮮第一股”掛牌上市。彼時的永輝,是受到領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷,被七部委聯(lián)合譽(yù)為“農(nóng)改超”模式的開創(chuàng)者,以民營企業(yè)身份介入福建農(nóng)貿(mào)市場改造工作。
生鮮這東西,本身是個苦活累活:超高的損耗率和冷鏈運(yùn)輸成本,壓縮了利潤空間,而不同品種又需要不同的運(yùn)輸和儲存環(huán)境,成本不確定,且標(biāo)準(zhǔn)化難度極大。
永輝做生鮮同樣也談不上“躺著數(shù)錢”,更多像是一種撿鋼镚式的苦活:一邊讓消費(fèi)者在買低毛利生鮮的同時,順便買點(diǎn)高毛利商品;另一邊想盡一切辦法,壓低生鮮上游的供應(yīng)鏈成本。
這套模式說不上多么先進(jìn),可生鮮電商就是沒法玩。
首先,永輝用生鮮引流,再賣高毛利商品實(shí)現(xiàn)盈利。其生鮮毛利只有14%,但其綜合毛利率卻長期維持在20%以上。
其次,在壓降供應(yīng)鏈成本上,為了減少傳統(tǒng)生鮮采購的中間環(huán)節(jié),永輝合資入股上游供應(yīng)商,自建物流配送中心,等于是自己花錢把中上游環(huán)節(jié)大包大攬都自己做。
相較于努力撿鋼镚兒的永輝,生鮮電商們卻連鋼镚兒都撿不到。
首先,生鮮電商的毛利率還是太低了。
垂類電商的出現(xiàn),本意是彎道超車淘寶京東等全品類電商,通過減少品類降低供應(yīng)鏈管理的難度,以便最大程度地降低其成本。
但受限于人均消費(fèi)能力和“少量+高頻”的生鮮消費(fèi)模式,注定了生鮮電商即便瘋狂推銷阿拉斯加帝王蟹,其客單價和利潤空間依舊是由小蔥和白菜決定的。
這還帶來了另外一個問題:生鮮電商無法做到像永輝那樣,用低毛利的生鮮引流,再用高毛利的其它商品來盈利。
其次,生鮮供應(yīng)鏈的成本難以降低。
安信證券曾做過一次調(diào)研,在上海市場賣9.8元/斤的陜西蘋果,在陜西當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶只賣3.65元/斤,兩者之間的差價就讓批發(fā)商和倉儲物流賺走了。
想要繞過中間環(huán)節(jié)的層層加碼,說來簡單,無非是從農(nóng)戶手中采購、自建倉儲物流、再像盒馬一樣搞個盒馬奧萊,專門賣打折臨期產(chǎn)品解決損耗就好。
但這就繞不開一個問題:如此龐大的資本開支從哪來。
正因如此,新興的生鮮電商們往往頂不住高昂的投入和看不到頭的經(jīng)營虧損而轟然倒塌。
自2018年至2022年的五年間,每日優(yōu)鮮一共虧掉了121.64億元;另一位頭部玩家叮咚買菜通過降本三板斧:砍點(diǎn)位、砍騎手、砍營銷費(fèi)用,好不容易在去年四季度首次賺錢,可到了今年,一季度又虧了5.2個億。
生鮮電商自身難以造血,就只能靠融資續(xù)命。而永輝盒馬卻能通過實(shí)體門店帶來的穩(wěn)定現(xiàn)金流,勉強(qiáng)做到了“壓低供應(yīng)鏈成本——實(shí)現(xiàn)低價——用戶規(guī)模擴(kuò)大”的正循環(huán)。
即便如此,還是無法解決那個關(guān)鍵問題:如果有人賣得比你更便宜怎么辦?
03
成本的更優(yōu)解:社區(qū)團(tuán)購
中國從來不缺少模式,在疫情的影響下,一種幾乎徹底摧毀超市的模式誕生了:社區(qū)團(tuán)購。
在成本端,社區(qū)團(tuán)購沒有自建實(shí)體店的負(fù)擔(dān);自提模式?jīng)]有配送帶來的成本;定時配送解決了搭建生鮮所需的龐大“即時配送”體系成本;預(yù)售模式降低庫存帶來的損耗成本;拓新用戶交給團(tuán)長減少了營銷成本。
換句話說,曾經(jīng)被認(rèn)為只有線下能做的生意,如今也線上化了。
更可怕的是,所謂0.01元/斤的大白菜、0.99元/盒的雞蛋等本身就低毛利的生鮮品類,對于社區(qū)團(tuán)購平臺而言僅僅是獲取流量的手段,它們根本不靠這個盈利。
比如興盛優(yōu)選一開始以生鮮品類的爆品做引流,后期逐漸推出酒水飲料、母嬰百貨拉動利潤。
那些對永輝來說是身家性命的東西,對巨頭來說只是一個流量入口。名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國富就曾一針見血地指出這種殘酷性:“社區(qū)團(tuán)購再干一兩年,500平方以上的超市基本上沒戲了?!?/p>
但歸根結(jié)底,社區(qū)團(tuán)購打敗超市的方式就是找到了一種效率更高的壓榨供應(yīng)鏈的手段,賣出了更便宜的雞蛋。
只不過,就在超市、生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購們卷生卷死,想盡辦法把煙臺蘋果和贛南臍橙的價格打到1塊錢時,山姆卻賣著高價的美國谷飼牛肉,站著就把錢賺了。
04
山姆,抄不來的作業(yè)
當(dāng)同行們一頭扎進(jìn)低價內(nèi)卷中,以求討好每一個需要買菜的中國人時,山姆早早走上了另一條路:
用供給決定需求。
這一現(xiàn)象在文娛產(chǎn)業(yè)更為常見,比如觀眾從來不知道自己要看什么電影,都是電影院放什么就去看什么。又比如任天堂在推出曠野之息之前,也沒有玩家知道自己會花幾百個小時來探索這個游戲。
但在零售行業(yè)里,這種做法卻極其大膽。同行們需要動輒數(shù)萬種SKU以討好所有消費(fèi)者,而山姆僅保留4000余SKU。這樣做的優(yōu)勢在于能夠真正實(shí)現(xiàn)我賣什么,消費(fèi)者就愛買什么。
精簡SKU首先帶來了更強(qiáng)的壓降運(yùn)營成本的能力。畢竟每增加一種產(chǎn)品都會帶來一條新的供應(yīng)鏈成本,以及上架和調(diào)整的人力物力成本。
更低的運(yùn)營成本自然意味著更低的售價。比如山姆掌握了澳洲谷飼100天牛肉在中國約八成的貨源,并將澳洲西冷牛排的價格壓到30元/每片,而淘寶上月銷量前10的同類產(chǎn)品價格在40元/每片左右。
同時精簡SKU還能減少消費(fèi)者決策成本,提高購買率。哥倫比亞大學(xué)曾經(jīng)做過一個消費(fèi)者行為研究:當(dāng)貨架上有24種果醬時,僅有3%的人下單。當(dāng)貨架上只有6種果醬時,30%的消費(fèi)者做出了購買。太多的選擇會占用消費(fèi)者腦力,信息超載下最終他們干脆什么都不買。
山姆能夠做到供給決定需求的前提,是因?yàn)樗缇屯ㄟ^會員制完成了對消費(fèi)者的篩選。
2016年之前,山姆會員年費(fèi)一直是150元。團(tuán)隊(duì)中多數(shù)人建議漲到200元。山姆中國總裁文安德直接拍板260元?!叭绻袝T接受不了這個數(shù)字,那他們就不是我們的目標(biāo)用戶?!彼f[7]。
相比之下,天貓會員88vip一直是88元,京東會員費(fèi)漲了又跌,續(xù)費(fèi)基本上在百元左右。
而山姆的偏遠(yuǎn)選址和超大包裝“淘汰”了一部分廣義中產(chǎn),留下了有私家車、雙開門冰箱、住宅寬敞的“上中產(chǎn)”家庭作為會員。
相較于為全中國14億口味大相徑庭的消費(fèi)者提供商品,精挑細(xì)選留下來的富裕中產(chǎn)們消費(fèi)習(xí)慣和生活方式顯然更加容易琢磨,從此不再需要去和拼多多比誰的塑料袋賣得更便宜,只要保證M9的牛排是最低價就好。
最終,“會員制——精簡SKU——高質(zhì)低價商品”三者之間構(gòu)成正向循環(huán),三者缺一不可。
這恰恰是山姆難以復(fù)制的核心原因:想開一家會員制超市,收會員費(fèi)入場和減少SKU都不難。但只有提供高質(zhì)低價的商品,才能創(chuàng)造消費(fèi)者購買的理由。
擺在山姆模仿者們面前的,是沃爾瑪這座難以逾越的大山。穩(wěn)坐全球第一大連鎖商超數(shù)十年,沃爾瑪掌控供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)全球采購,以最低價格拿下高品質(zhì)的商品,這正是它的看家本領(lǐng)。
為什么其它超市抄不來山姆的作業(yè)?套用那句老話:
有條件的話,還是建議大家上清華。
[1] 超市的黃昏靜悄悄,遠(yuǎn)川研究所
[2] 中國零售40年:城市變革與鄉(xiāng)村覺醒,遠(yuǎn)川研究所
[3] 全球經(jīng)典商超系列研究(二)Walmart競爭優(yōu)勢再思考,中國銀河證券
[4] Retail chain Carrefour denies bankruptcy and withdrawal from China after consumer complaints over unusable shopping cards,Global Times
[5] 陷關(guān)店、購物卡風(fēng)波后,家樂福中國引入地方國資戰(zhàn)投,專家:杯水車薪
[6] 既收會員,又養(yǎng)代購:誰搬空了山姆?南方都市報
[7] 山姆會員店 當(dāng)一頭紫牛闖入零售的原野,人物周刊
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