曾經高歌猛進的小酒館海倫司慢了下來，以慘烈的方式認識了成本和風險控制的重要性。

3月26日晚，海倫司公布2022年業(yè)績：營收15.59億元，同比增長15.05%；凈虧損16.01億，經調整凈虧損2.45億元，同比降低320%。截至2023年3月19日，海倫司共有749家酒館，其中包括126家特許合作酒館，覆蓋168座城市。

在2021年上市第一年，海倫司迅速新開了400多家直營酒館，門店數(shù)翻番。在疫情及各種成本上漲的情況下，小酒館高速擴張重蹈了海底撈式的覆轍，急速擴張后忍痛關店。

(相關資料圖)

2022年，海倫司新開了179家酒館，關閉194家；2022年下半年，公司營收6.86億元，計入凈虧損13.12 億，經調整凈虧損1.45億元，凈虧損就源自關停的194家店，一次性計提資產減值損失、處置資產損失等8億多元。具體包括：廠房及設備以及使用權資產減值虧損、出售廠房及設備的虧損、租賃按金預期信貸虧損，金額分別約為7.13億元、1.42億元及1744萬元。

因為口罩原因，海倫司酒館經營業(yè)績下滑，除關停部分門店，還主動靜默部分門店，保留門店、但進行人員和租金優(yōu)化；2022年海倫司戰(zhàn)略探索特許經營合作模式，共擔風險、提高市場占有率。

截至2023年3月19日，海倫司在一二三線及以下門店數(shù)目分別為80家、360家、308家，2022年全年日均銷售額分別為7600元、6600元、7300元。綜合來看，海倫司所有酒館的日均銷售額由2021年的9200元下降23.9%至2022年的7000元。好在近期業(yè)績復活，2023年3月的最新數(shù)據(jù)分別為1萬、1.2萬、1.3 萬元，低線城市貢獻著更多收入。

3月27日上午，海倫司管理層就外界關切回答疑問，如巨額虧損、降本增效、特許經營分成等敏感問題；包括曾經被視為亮點的燒烤小食創(chuàng)新菜單，也被糾偏。

不求變燒烤店，繼續(xù)好好賣酒

海倫司高管：自有酒飲里飲料化酒飲，是一些高毛利產品，去年銷量有一點失利。因為公司去年把很多精力放在小吃SKU上面，自有酒飲研發(fā)投入精力沒有特別多，自有酒飲、特別是飲料化酒飲（SKU）沒有明顯增加。

去年燒烤做了比較多的研發(fā)投入，初心是給大家提供飲酒的（更多）選擇。通過觀察，燒烤最多（在收入中有）個位數(shù)的占比，但經營成本上反而會投入更大。經過復盤之后，我們現(xiàn)在門店的燒烤統(tǒng)一換成“把把燒”，二三十塊錢一把、20串，精簡成一個SKU，給后廚伙伴（工作）復雜度大大降低。

自有產品占比在去年下半年比上半年有所增加，是燒烤小吃豐富化之后帶來的增加，未來我們會遵循SKU邏輯：通過試點發(fā)現(xiàn)大家喜歡的什么，然后沉淀下來，再精簡SKU，逐步迭代不好的產品，做動態(tài)調整。

去年年底，公司開始推新的百香果大扎等社交型飲料化酒飲。調整之后，今年一季度幾款（新）產品成為酒飲銷售前五。

這一方面驗證了飲料化酒飲確實是年輕人喜歡的口味，之前公司推一些精釀，口味比較重，大家不是那么喜歡。2023年公司會在飲料化酒飲上加大力度推新，提高門店客戶的粘性，提高競爭門檻。

公司還會去整合海外優(yōu)質供應鏈，引入大家沒有體驗過的飲料化（酒飲）新口味，進一步獲得客戶喜愛，改善毛利情況。

除了產品上進一步提高高毛利自有酒飲比例，公司對于贈送活動也有新思考。過去促銷更多是用券，以這種優(yōu)惠跟對手競爭，現(xiàn)在公司認為這樣的優(yōu)惠不是長久之計。今年營銷活動重點會放在友商做不到方面，加強社交玩法創(chuàng)新，讓顧客來海倫司真正獲得新體驗，包括新產品，通過更長期的方式來吸引新客，提高老客復購。

關店及開店

海倫司高管：2022年消耗了3億，基本用在新開門店，新開了180家左右門店。

受到疫情影響，單店（收入）有百分之二三十的下滑。隨著在（2022）年中開始向特許經營轉型，公司放棄了一些短期之內是扶持不上來的門店，做了閉店處理。（今年）我們更多的精力放在提高選址精準性，去調動社會的優(yōu)質資源開新的酒館。

在2022年下半年新開的酒館，日銷數(shù)據(jù)明顯優(yōu)于2022年上半年新開的酒館。這一方面證明了我們轉型（正確），特別是在下沉市場，這種模式其實更適合。第二，也證明了其實隨著我們在選址上反思，提高了精準度，空間還是很廣的。

如何降本增效？

海倫司高管：今年在降本增效上會有一些方向調整。因為經濟環(huán)境原因，小酒館業(yè)態(tài)短期之內不會恢復到疫情之前狀態(tài)。消費端，公司觀察到周中和周末客流量出現(xiàn)分化，周中消費頻次沒有那么多了，周末依舊是消費高峰。我們的調整方向是要讓周中維持低成本運作，周末實現(xiàn)盈利釋放。

周中時間，可以適當減少人力排班，維持一個較低翻臺率即可。周末時候排隊特別多，做不做（促銷）活動都不影響客戶消費，加之海倫司本來就是性價比之選，所以周末不會做太多的（促銷）活動了。

周末的重點是提高桌子的利用率，現(xiàn)在在海倫司社交小程序上，可以看到拼桌選項，一方面提高了門店日銷的上限，另一方面會增加熟客粘性，想交新朋友的顧客可以來海倫司，邀請有興趣的朋友嘗試“海帶碰”。

除此之外之外，公司對于一些老店做了擴店，優(yōu)化桌椅布局，提高數(shù)量，提高周末收入上限。

為何一次性計提減值8億之多？

海倫司高管：大家比較關心去年8.5億的酒館優(yōu)化及一次性損失構成，主要是三部分：

第一：我們去年選出245家酒館閉店，產生了2億多的虧損，其中1.5億是那些2022年內完成閉店的190多家店產生的處置損失；剩下的門店，因為閉店有一些流程，會在2023年才完成，但我們在2022年提前做了減值計提，有幾千萬元。

一家店閉店大約是80多萬至90萬元左右的虧損。

第二：門店轉加盟產生的減值。我們選出了一批轉加盟的門店，大概是100多家，這部分很多是2021年和2022年上半年的新店，這些店一直處在疫情擾動期間，沒有特別正常的經營周期，業(yè)績都不是特別好，在盈虧（持平）的附近。

我們對這些門店做了比較大的減值，但又覺得它其實還是有潛力的，直接閉掉比較可惜，所以我們把它換成特許合作模式，可以把門店再盤活起來，（未來）更好地釋放盈利。

這一部分在去年也有減值，大概一家店減值130多萬，比閉店高一些。

第三，業(yè)績在2022年下滑，2018年-2022年累計稅前虧損的門店，或者是2022年當年稅前虧損的門店，篩出來之后對它們做了減值，應該是400多家門店。他們很多也是發(fā)生過“靜默”的門店。

這部分總共是4億多、接近5億的減值，大概是每家店100多萬的減值。

大家可能也會比較好奇，我們盈警披露出來一次性損失是6-9億，為什么最后選擇定在較高區(qū)間，跟大家解釋一下：

我們做減值的篩選標準，剛才提到了一些稅前虧損門店，由于連續(xù)虧損，特別是2022年的極致的風控下，很多門店沒有現(xiàn)金開支，它的固定資產折舊較大，導致門店的會計虧損額比較大，有400多家門店落在要做減值評估的范圍內。

這個區(qū)間取決于最后選多少家門店計提減值，以及假設是怎么測算的，最后會產生多大的減持幅度。3月整個行業(yè)還有甲流的短期影響，所以基于謹慎的會計假設，我們最后在減值上選擇謹慎的假設，減值是落在了區(qū)間的偏上限部分。

為什么閉店減值80萬，轉加盟減值100多萬？

海倫司高管：主要是與門店結構有關，與不同年份的門店面積大小導致的單店投入差異有關。

閉店的這一部分，有30%多的門店是2020年底以前開業(yè)的，早年的店建店成本不是特別高，又經過很多年折舊之后，整個虧損會稍微少一些，它們拉低了整體閉店的平均值。有一些是老店迭代了，本身就不剩多少固定資產了。

（轉為）加盟的這一部分，選出了很多新店，直接閉了很可惜，覺得它們有希望。這些店本身建店成本比較高，也沒有太多的折舊。公司2021年固定資產投資是7個多億，當年新開了四五百家新店，每個店平均有140-150萬左右的投入。

新店比老店投入增加，有多方面原因，第一就是老店（依靠）自營資金盈利去“滾”，很多門店是“因陋就簡”，基本上能開門招待客人就開門了，滿足最基本的需求就開業(yè)了。面積也很小，很多老店就有20-30張桌子，200-300平方米。

上市之后，公司在合規(guī)上做了很多投入，比如增加冷食間，廚房面積必須要達到一定比例，還有消防設備等投入，（每家店）就比原來多了10-20萬的投入。

另一方面，隨著品牌知名度提高，拿店位置更好，面積也更大。以前老店很多有30多張桌子，后來有40張、50張、60張，增加了單店的投入。

客觀上，我們融資之后資金也相對充裕了一些，在裝修標準上也做了提高，比如連倉庫里面也貼了瓷磚，大廳做了美縫，洗手間也做得華麗，都增加了投入。2021年-2022年初速度非常快，客觀上也會有一定的浪費，所以整體上我們2021年-2022年新店的單店投入會偏高。所以我們后面減值轉為加盟，單店就會顯得（減值）多，因為它折舊年限也低。

未來建店要“錢花在刀刃上”

海倫司高管：關于建店，我們在硬裝有一些不必要的標準提高，2022年下半年、2023年年初內部做了很多的反思，我們重新調整了組織和模式，回到初心，回到當年為客戶創(chuàng)造價值的核心理念，把一些不必要的硬裝砍掉。

比如，現(xiàn)在倉庫又回到了簡化的版本，很多功能間合并，釋放出更多營業(yè)面積，增加桌數(shù)，讓日銷提高，同時也降低前期硬裝投入，洗手間也回到以前樸實干凈的基本要求。

硬裝這一塊，我們剛落地的無錫勝利店就做了試點，在硬裝上簡化，效果顯著，硬裝層面（控制）在1000元/平方米以內，這其實還有一個很重要作用——可以降低加盟合作門檻。

這樣的（1000元/平方米）硬裝水平應該算是非常極致了，后續(xù)我們會在更多門店落地。但是我們未來在軟裝的投入會比之前更高，因為去年下半年很多門店都是用新（軟裝）版本裝修，見效了。長期來看，迭代的新環(huán)境是一個（競爭）壁壘，（可以）甩開同行的東西，我們會比較重視。

2023年會繼續(xù)閉店嗎？

海倫司高管：2022年框出240多家門店要閉店，我們在報表端有處理，包括處置的損失和提前計提的業(yè)績損失，還有一些業(yè)績減值，今年年內應該還剩幾十家會在今年上半年去完成閉店流程。

疫情開放之后，大家覺得有一些門店是不是就不取消閉店了？評估閉店名單的時候，主要還是看門店（潛力），比如說它周圍商圈已經在疫情影響下不太行了，或者是門店（本身）選址不是特別好，或過于密布，我們（判斷）疫情放開之后，短期內不是很好培育起來。一般有潛力的門店，我們當時選擇轉加盟或靜默，所以目前（閉店）清單我們會繼續(xù)去執(zhí)行。

從未來來看，我們每年其實也會根據(jù)門店的業(yè)績表現(xiàn)做優(yōu)勝劣汰，本身也會有一些老店迭代、一些門店續(xù)租談判等原因，會產生一些閉店情況，但肯定不會像2021年-2022年這樣大規(guī)模閉店，更多是正常的閉店流程，對未來的報表端影響也會比較有限。

目前有120多家特許合作模式，其中26家是純新開的、一開始就是開加盟的；100多家是通過（自有）轉加盟的。

2023年會開新店嗎？

海倫司高管：從數(shù)量上，我們目前計劃應該是新開200家左右門店，它能不能在年內開出來，主要看我們的建店節(jié)奏。

我們更多是希望在選址成本控制上優(yōu)化一些，空間不是問題，我們覺得空間還是非常廣的，節(jié)奏上我們會主動控制一下。

關于新店的結構，大概是160家，50%進新城市、50%在現(xiàn)有市場繼續(xù)開；在城市維度上，一線可能新開十幾家，二線是15%-20%左右的比例，剩下主要在三線及以下。

新的市場，二線（城市）有很多地方比如新疆、內蒙、寧夏，我們都沒有進入，今年有很多那里的加盟商在跟我們聯(lián)系，有非常大需求。三線（城市）的比如像廣東揭陽、浙江瑞安、安徽六安等，很多空白的潛力市場會陸續(xù)進入。

在現(xiàn)有市場，像武漢、杭州、天津、深圳、廣州、北京等，我們今年都會陸續(xù)開店。是不是有所謂的城市上限瓶頸？其實我們去年（閉店）很多是因為選址問題以及市場環(huán)境變化帶來的調整，它不代表我們有容量的問題。

比如，我們之前有很多門店扎堆開在一個地方，方圓幾公里開了好幾家，這在某些商圈是可行的，但在有些商圈不太合適。特別酒館品類，很講氛圍、人越多越好玩，門店越排隊越有人去。去年我們很多門店開在了排隊門店周圍，反而有時候稀釋了氛圍、搞的兩家店都不太好。

去年我們吸取了這方面的經驗，今年對于現(xiàn)有市場的布局有幾個思路：

第一，去空白區(qū)域，比如武漢現(xiàn)在調整完還有五六十家門店，但是還有很多區(qū)域，比如說黃陂等都還沒有進去，那里也有很多年輕人，可以繼續(xù)開發(fā)。

第二，有些客流多的地方，當時（我們）沒有拿到很理想位置、在邊角旮旯，今年如果有新的大鋪子放出來，我們會去做迭代店、開大店，把氛圍搞起來，迭代我們周圍的門店。

第三，我們排隊的地方，生意特別好、排隊很多的門店，疫情之后周圍有（鄰居）商販倒閉釋放出空間，我們可以去做擴店。比如武漢街道口海倫司，在兩周的時間內從70張桌子擴到了140多張桌子，相當于直接新開了一家門店，營收直接翻倍，利潤應該不止翻一倍。這種類型的門店（擴店），我們今年大概梳理了30家左右，但這30家沒有算在剛剛說的新開的門店計劃里面。

關于開店投資問題，我們今年會去壓縮硬裝成本，降低合作商投資門檻；但是還是會加大對軟裝的投入，因為酒館獨特的氛圍感非常重要的，這是我們長期持續(xù)競爭的關鍵環(huán)節(jié)。未來我們在軟裝上會做更多的豐富多元的主題風格。另一方面，我們今年也會加強對聲光、電機械傳動裝置等的應用，來提升消費者在立體空間的沉浸感。

具體而言，今年可能有三種類型的變形，從單店投入來說，第一，50%多的門店會開標準店，300-350平方米，38-47張桌子，軟裝硬裝加設備大概要110-120萬左右；第二，約有30%-40%的比例會開大店，450-600平方米，60-95張桌子，一家店在硬裝軟裝加設備上大概是180-200萬的投入；第三，10%會開旗艦店，600-800平方米，95-137張桌，投入大概要300萬左右。

三種不同的店型可能投入會有波動，實際算到單桌（投入成本）其實很簡單，每張桌子的投入約是2.5-3萬。

投入還有另一部分，就是拆除、消防設備等開業(yè)籌備（投入），拆除費用可能要每家5萬，消防設備得10萬左右。我們今年這200家（新）店要大概（投資）3億左右。

特許經營要怎么做？

海倫司高管：疫情三年給了我們很多思考，我們覺得未來更長期的布（局）更大市場，通過共創(chuàng)共享共擔風險的模式，可以幫助我們走得更遠，特別是我們很早就思考進下沉市場。我們在利川做第一家店的時候，就用了合作經營方式，也取得了成功。疫情推動我們提前去做轉型。

我們去年開始探索去轉型特許合作，還在不斷完善，當中可能會產生變化或者信息不對稱，市場上可能會有誤解和擔心，在這里跟大家道個歉。

首先，跟其他品牌做加盟主要靠賣產品模式不太一樣，我們酒館的酒飲本身只是一個載體，大家來酒館消費的其實不單純是酒，而是一種社交需求，和朋友喝酒聊天，共度開心美好夜晚的需求。

對我們這個模式來說，酒館的裝飾環(huán)境、音樂氛圍、輕松的服務、放心的消費場景是缺一不可的。我們對于酒館的裝飾、設備是一定要把控的，我們前期會給加盟店必要的支持，這相當于我們取得特許經營合同所付出的成本（合同履約成本）。

以一家標準店型為例，300多平方米、40張桌子，投資額在120萬左右。加盟商出錢做門店硬裝，比如是40萬左右；海倫司提供軟裝、設備及前期的籌備支持，比如說80-90萬（不同門店具體數(shù)字不一樣）。80萬會作為海倫司的合同履約成本，在整個特許合作期間進行攤銷，有點類似于折舊的概念。

海倫司按照加盟店銷售額的一定比例、按階梯來抽成。簡單舉例，一家標準店型（40多張桌子），房租一年40多萬，人工50多萬，其他雜費30多萬，毛利如果按70%計算，一年有350萬的營業(yè)額，海倫司大概按營業(yè)額的23%去抽成；如果營業(yè)額達到400萬，抽成可能會提高到27%；達到450萬，抽成可能要30%。

根據(jù)門店營收流水進行階梯式的抽成，可以維持加盟商比較穩(wěn)定的（投資）回收期，大概在1.5-2年。

大家關注我們在采購上會不會做一些加成，我們做的更多的是供應鏈整合服務，是一種代采的服務，海倫司統(tǒng)一跟上游供應商談價格，但是結算是加盟店自己去和上游進行結算，我們沒有采用銷售產品加成的方式，我們打造的產品是整個門店。

另一個原因，如果用特許加盟費，增值稅率是6%，產品銷售稅率是13%，用前者的話，我們最終獲得的收益會更高。

近期經營情況如何？

海倫司高管：目前我們恢復了650家左右的門店經營，然后還有幾十家門店（待恢復），之前打算是3月完成完全恢復、但現(xiàn)在會把節(jié)奏稍微放慢一些。

一方面因為很多外出務工人員還沒有完全回城，招聘難度比我們預期的高一些。復工要配合招聘、培訓進度。另一方面，很多門店是疫情期間新開的，反反復復就沒有正常經營過，現(xiàn)在復工跟重新開新店很像，需要一定爬坡時間。我們預計可能3月有一些短期回調（甲流原因），4月清明之后會迎來回升。

大家也不用特別擔心，我們現(xiàn)在營業(yè)門店平均每日“現(xiàn)金保本點”是6000多元（計入了總部費用、未計入折舊攤銷費用），所以只要不再防控，盈利彈性是很大的。短期的擾動只是影響公司掙多掙少，節(jié)假日客流一出來，盈利會很快釋放。

我們從事酒館行業(yè)已經快20年，穿越了很多周期，沉淀了多年數(shù)據(jù)與經驗，海倫司對賽道酒館行業(yè)和中國消費充滿了信心。

關于市場競爭的判斷

海倫司營銷負責人：從宏觀層面上，目前沒有出現(xiàn)可以威脅海倫司行業(yè)地位、或大范圍稀釋海倫司市場份額的對手。

這個行業(yè)看起來沒有壁壘，但跨行進入很容易翻車。我們剛上市的時候，2021年9月有一波熱度，很多公司都想做這個行業(yè)，現(xiàn)在還有這塊業(yè)務的沒幾家。

外界有時候會以為（酒館）行業(yè)核心競爭力是好吃好喝好玩，但在我們看來，客戶對酒館的核心需求第一是安全感、第二是新鮮感，做好這兩點是我們能維持競爭力的關鍵。

我們模式上全部是開放空間，沒有包廂，提供質量有保障的酒水，也不搞擦邊球。我們上線了緊急求助功能，保證客人安全。始終如一的安全感是我們維持客戶粘性的前提條件。新鮮感，我們持續(xù)不斷的迭代升級，（提供）好的環(huán)境、好的品位，好的音樂、好的服務。

除了環(huán)境，我們在音樂產品、品牌活動玩法上也不斷反省，比如海帶碰定期推出新玩法，在沒有消耗外部推廣資源的情況下，已經積累了120多萬粉絲。新鮮感就是在我們提供穩(wěn)定、可預期的消費體驗基礎上，不時給客戶一些出乎意料的小驚喜，讓印象不斷豐富和深化。

未來應對市場競爭的策略有幾個方面：

第一學習，這個行業(yè)是小眾行業(yè)，要把市場做大，必須要有一些競爭對手，大家做差異化的嘗試，共同進步。

第二戰(zhàn)斗，在一些局部區(qū)域，對于明顯瓜分了海倫司客流的友商，會在市場活動和品牌推廣層面去堅決反擊，但這部分占比量并不大，在總店數(shù)里面的占比不足5%。

第四，超越價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)每個品牌都能做，行業(yè)的追趕者打價格戰(zhàn)的意愿比海倫司更強，因為海倫司要利潤，他們要份額、更愿意打價格戰(zhàn)。海倫司想穩(wěn)固護城河，要從別人沒有辦法去輕易復制的方面去做，比如基于新技術的環(huán)境風格創(chuàng)新，整合海外供應鏈資源去做產品創(chuàng)新。

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