文 | 摩登消費(fèi) 馮羽

編輯 | 蛋總

在輿論場(chǎng)上，海底撈和巴奴毛肚火鍋（下稱“巴奴”）終于當(dāng)了一回“難兄難弟”。

(資料圖片僅供參考)

近期，海底撈成了熱搜榜上的“?？汀?。昨天（3月22日），有顧客稱海底撈的水果僅限打包一份，這一消息很快便引起人們的熱議，此前海底撈已不再允許顧客自帶菜，要求四個(gè)鍋底不能只點(diǎn)清水鍋，收回了過去籠絡(luò)消費(fèi)者的小福利……

這一系列操作下來，海底撈被嘲為省錢“吃相難看”。

無獨(dú)有偶，巴奴的“高價(jià)土豆片”事件也在2月末引來人們的指摘，彼時(shí)，其創(chuàng)始人杜中兵直接在微博硬氣回應(yīng)“產(chǎn)品不降價(jià)”，但隨后在3月15日，巴奴下架了富硒土豆，并承諾對(duì)消費(fèi)作出500元儲(chǔ)值卡補(bǔ)償。

輿論場(chǎng)越活躍，證明火鍋行業(yè)的水也終于滾開了。

火鍋這種大眾接受程度和標(biāo)準(zhǔn)化都非常高的餐飲品類，足以成為整個(gè)餐飲行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。

而通過幾樁輿情不難發(fā)現(xiàn)，和過去的消費(fèi)升級(jí)不同，消費(fèi)者們開始勒緊褲腰帶，并且對(duì)價(jià)格變得異常敏感。

消費(fèi)端的保守也直接給企業(yè)拉響了警報(bào)。在過去兩三年，“火鍋雙雄”海底撈和呷哺呷哺（以下簡(jiǎn)稱“呷哺”）的日子并不好過——海底撈剛剛從瘋狂開店的錯(cuò)誤中急轉(zhuǎn)船頭，呷哺則在經(jīng)歷過高層人事調(diào)整后，開始重新回歸性價(jià)比更高的大眾路線；海鮮火鍋七欣天和粵式火鍋撈王的IPO之路更是坎坷不平......

所幸2023年是一場(chǎng)全新的開局。

海底撈在嚴(yán)格執(zhí)行“啄木鳥”計(jì)劃后，翻臺(tái)率重回到3次/天；呷哺則重啟了擴(kuò)張之路，240家新門店是今年的KPI；巴奴則計(jì)劃在省會(huì)和新一線城市占領(lǐng)更多成熟商圈的鋪位......

從火鍋品牌各種大刀闊斧的動(dòng)作，不難看出今年餐飲圈的水溫和風(fēng)向——如果過去三年是蟄伏，如今該是獵殺時(shí)刻了。

1、策略和主義

在火鍋圈，海底撈是一座繞不過的大山。

多年前，海底撈曾憑著唱歌慶生、甩面表演、美甲等貼心服務(wù)一度成為行業(yè)神話。

不少餐飲人對(duì)海底撈的“服務(wù)圣經(jīng)”趨之若鶩，杜中兵就曾在海底撈學(xué)習(xí)，后來巴奴公司員工半夜也在宿舍舞面舞到胳膊疼，但那時(shí)候，大家信奉的還是那個(gè)“學(xué)不會(huì)的海底撈”。

在服務(wù)之外，海底撈還有不少其他人無法復(fù)制的運(yùn)營制度和細(xì)節(jié)：比如師徒制下的晉升和薪酬制度，扁平化的管理體系以及飛快的門店擴(kuò)張速度。

簡(jiǎn)單來說，海底撈早期管理的核心是信任、忠誠和人情味，以及利益鏈接下龐大的員工隊(duì)伍。在火鍋市場(chǎng)的加速爆發(fā)期，海底撈也貢獻(xiàn)了一個(gè)個(gè)靠雙手改變命運(yùn)的經(jīng)典案例。

海底撈現(xiàn)任CEO楊利娟，最初跟著創(chuàng)始人張勇在小門店里從最普通的服務(wù)員開始做起，到后來獨(dú)自開拓西安跨區(qū)域門店，再到如今掌管千億市值的餐飲集團(tuán)，幾乎是無數(shù)海底撈員工的職業(yè)樣板。

而海底撈在打出了“服務(wù)”的招牌后，便一路狂奔向資本市場(chǎng)：2018年，海底撈登陸聯(lián)交所，次年收入265.56億元，同比增長(zhǎng)56.49%，門店翻臺(tái)率高達(dá)4.8次/天。

從河南起家的巴奴將旗下加盟門店改為直營，彼時(shí)距離海底撈上市不過三年時(shí)間。

“當(dāng)時(shí)老杜已經(jīng)不滿足于將店鋪開在河南當(dāng)?shù)兀胍獙⑵放谱龃笞鰪?qiáng)，品控一定要完全掌控在自己手里。”一位接近巴奴的人士禹波（化名）對(duì)「摩登消費(fèi)」說，“當(dāng)時(shí)砍掉加盟店后只留了30多家店，實(shí)際上當(dāng)時(shí)巴奴只靠加盟費(fèi)就能在河南活得很好?！?/p>

當(dāng)巴奴開始邁向全國市場(chǎng)，海底撈前進(jìn)的步伐也越來越快。奇妙的是，一家立志不做高端、要把門店開得“鋪天蓋地”，另一家則崇尚“產(chǎn)品主義”，主打高端食材，這兩個(gè)品牌的身影在此后時(shí)常交疊在一起。

海底撈講服務(wù)，巴奴就提出“服務(wù)不過度”；海底撈原本只賣血旺，巴奴就解釋自己憑什么能提供鮮鴨血；海底撈的甩面表演是一大特色，巴奴則打出“好面不用舞”的口號(hào)......

巴奴憑借毛肚、菌湯、繡球菌等拳頭產(chǎn)品出圈，在品牌策略上與海底撈形成分野，但從品牌規(guī)模和成長(zhǎng)路徑上看，呷哺和海底撈業(yè)務(wù)發(fā)展的重合之處要更多一些。

呷哺可以算作是臺(tái)式火鍋的鼻祖。1998年在北京西單開出第一家店，當(dāng)時(shí)“一人一鍋”的模式還非常新穎，既滿足了一人食的潛在消費(fèi)需求，單人套餐的優(yōu)惠價(jià)格也讓呷哺很快被大家熟知。

在2014年上市之后，呷哺的發(fā)展思路和海底撈一樣，更符合外界對(duì)于一家火鍋店的想象。

兩年后，呷哺推出“千百十”計(jì)劃，到2020年，要開出1000家火鍋店，營業(yè)收入100億元，凈利潤10億元。

與之相匹配的是品牌升級(jí)計(jì)劃，2016年推出中高端品牌湊湊，主打“火鍋+茶憩”；呷哺主品牌則從“快餐”升級(jí)為“輕正餐”，以“火鍋+茶飲”組合來打造“火鍋界中的星巴克”。

到2022年，湊湊在呷哺集團(tuán)的營收占比近半成，是集團(tuán)業(yè)務(wù)的第二條增長(zhǎng)曲線。在呷哺計(jì)劃推出的1000家火鍋店中，其中也有100家都將來自湊湊。

前十多年的狂飆突進(jìn)，同屬于海底撈和呷哺，但轉(zhuǎn)折很快到來。

在海底撈的師徒制下，是一個(gè)個(gè)渴望晉升和依賴總部開新店的熱情員工。員工滿足晉升標(biāo)準(zhǔn)、開店條件充分，為什么不給開呢？這一度是張勇的無奈。

2020年疫情伊始，就在同行都保持保守姿態(tài)時(shí)，張勇卻抱著“別人恐懼我貪婪”的原則，錯(cuò)誤選擇了“抄底”，開始瘋狂擴(kuò)店，到2020年底，海底撈門店達(dá)到1298家。

海底撈不得不被簇?fù)碇宦废蚯?，以至于在人員管理和新門店選址上踩了大坑?！罢`判了形勢(shì)”，張勇這樣檢討企業(yè)經(jīng)營策略的失誤。

同樣，呷哺的日子也并不好過，公司凈利潤在2019年已經(jīng)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。

2021年可以算是呷哺的至暗時(shí)刻。當(dāng)年凈虧損2.93億元，關(guān)停230門店，短期內(nèi)采取保守策略，同時(shí)將目光投向南方市場(chǎng)，“東擴(kuò)南進(jìn)”，試圖尋找新的市場(chǎng)增量。

如果說海底撈的問題在于管理和選址失誤，那么呷哺業(yè)績(jī)下滑則可以大概率歸結(jié)為對(duì)經(jīng)營效率和市場(chǎng)需求的忽略。

一個(gè)例子是，2017到2020年，呷哺的客單價(jià)分別為48.4元、53.3元、55.8元和62.3元，逐步提高的客單價(jià)，讓原本實(shí)惠的套餐變得越來越貴了。對(duì)價(jià)格敏感的用戶來說，一人火鍋的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)已經(jīng)被稀釋了。

但當(dāng)海底撈和呷哺還在整頓經(jīng)營效率較低的門店時(shí)，巴奴才開始進(jìn)入到深圳等一線城市，緩慢布局全國市場(chǎng)。

如果說，在2020年前的火鍋品牌都在爭(zhēng)相“搶椅子”，那么此時(shí)的巴奴似乎只是這場(chǎng)游戲的邊緣玩家，直到疫情后才更多地進(jìn)入大眾視野。

2、小心糾錯(cuò)和大象轉(zhuǎn)身

正所謂“計(jì)劃趕不上變化”，海底撈的舍命狂奔最終還是被直接叫?！骄?天開出一家門店的速度，終于在2021年按下暫停鍵。

當(dāng)年11月，海底撈經(jīng)過半年多的試驗(yàn)之后，正式啟動(dòng)“啄木鳥”計(jì)劃，年內(nèi)關(guān)停300家經(jīng)營不善的門店。

伴隨大規(guī)模關(guān)店計(jì)劃而來的，還有一系列策略調(diào)整。

疫情前，海底撈組織架構(gòu)為總部、教練、抱團(tuán)小組及餐廳，餐廳直接向高級(jí)管理層匯報(bào)。而在2021年，其重新恢復(fù)區(qū)域化管理，將管理路徑調(diào)整為總部、大區(qū)經(jīng)理、家族長(zhǎng)、店長(zhǎng)，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)基層門店的管理。

此外，提高餐廳員工的兼職和外包比例、將餐廳70張桌子調(diào)整為5、60張桌子、以及調(diào)整員工薪酬結(jié)構(gòu)等，這一切舉措都是為了節(jié)約成本。

終于，海底撈忍痛“動(dòng)的大手術(shù)”等來了正面回應(yīng)。據(jù)集團(tuán)最新盈利預(yù)告數(shù)據(jù)，海底撈在2022年實(shí)現(xiàn)扭虧，預(yù)計(jì)年度收入不少于346億元，凈利潤不低于13億元。

對(duì)比海底撈大刀闊斧的改革風(fēng)格，呷哺在2021年之后，除了采取保守策略，暫停開店之外，還在小幅度試水新項(xiàng)目。

因?yàn)楸辉嵅〉亩▋r(jià)策略，呷哺的翻臺(tái)率從2016年的3.4次下降至2021年的2.3次；2021年之后，呷哺重新回歸大眾消費(fèi)定位，并推出價(jià)格介于50-70元之間的高性價(jià)比套餐，試圖挽回對(duì)價(jià)格敏感的目標(biāo)消費(fèi)者。

2022年9月，呷哺進(jìn)軍高端燒烤市場(chǎng)，在上海開店“趁燒”試水，包括“燒烤+酒茶+歡樂”多種業(yè)態(tài)，小步快走打造多品牌矩陣。

今年年初堂食恢復(fù)后，呷哺也重啟了擴(kuò)張計(jì)劃，今年預(yù)計(jì)開店240家。

值得一提的是，呷哺雖是臺(tái)灣地區(qū)品牌，但在大陸的門店選址過去大多在北方地區(qū)，2014-2018年京津冀地區(qū)收入占比均在70%以上。

為了尋求新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，2022年3月，公司從單一總部模式轉(zhuǎn)向京滬雙總部模式，集中力量開發(fā)華南、華東市場(chǎng)。

而對(duì)于效率低下的部分門店，海底撈也沒有一棍子打死。在“硬骨頭計(jì)劃”下，通過“啄木鳥”計(jì)劃門店調(diào)整，預(yù)計(jì)2022年底全球門店數(shù)量達(dá)到1396家，并計(jì)劃復(fù)開及其他新增門店每年100家。

在2022年，巴奴將公司總部從河南遷至北京，也是其向全國發(fā)起進(jìn)攻的重要信號(hào)。據(jù)禹波透露，截止2023上半年，算上新開門店，巴奴全國門店數(shù)量預(yù)計(jì)將破百家，僅北京就已開設(shè)11家門店。

“巴奴并不講求開店速度?！庇聿ㄕf到。而巴奴有節(jié)奏擴(kuò)店的下一步，是更多的省會(huì)和新一線城市的中高端火鍋市場(chǎng)。

3、供應(yīng)鏈與排兵布陣

事實(shí)上，火鍋口味因人而異，品牌想將生意越做越大，門店越開越多，迅速實(shí)現(xiàn)跑馬圈地，供應(yīng)鏈能力依然是必要條件。

所謂供應(yīng)鏈先行，一方面要確保穩(wěn)定的原料供應(yīng)商，保證菜品品質(zhì)和價(jià)格穩(wěn)定；另一方面，獨(dú)家供應(yīng)鏈也可以幫助品牌實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。

一般而言，餐飲供應(yīng)鏈主要包括餐飲門店、下單采購、工廠加工、倉庫備貨、物流發(fā)貨幾個(gè)環(huán)節(jié)。

供應(yīng)鏈的真正困難之處，是將每個(gè)環(huán)節(jié)非標(biāo)準(zhǔn)化的食材進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化改造。

杜中兵曾將餐飲的供應(yīng)鏈發(fā)展分為三個(gè)階段。

第一代供應(yīng)鏈?zhǔn)遣捎梦鞣降墓I(yè)化、冷凍化的方式組織的，如麥當(dāng)勞和肯德基的供應(yīng)鏈，這種供應(yīng)鏈往往一個(gè)月配送一次，都是冷凍食材。

第二代供應(yīng)鏈?zhǔn)请S著中餐連鎖店崛起建立的中央廚房模式。中央廚房雖然有了一定的個(gè)性化特點(diǎn)，但供應(yīng)鏈的目的還是希望更簡(jiǎn)單高效地配合門店，并沒有真正從做極致美味的產(chǎn)品出發(fā)。

第三代則是用需求倒逼供應(yīng)鏈，如能冷鮮就不要冷凍、能天然就不要添加劑、能當(dāng)天就不隔夜，只有能做到這些才是第三代供應(yīng)鏈。

公開信息顯示，2020年，巴奴的食材從中央廚房到門店“一天一配”，除了集中采購肉類產(chǎn)品之外，巴奴的季節(jié)性產(chǎn)品有穩(wěn)定供應(yīng)商，依照前者的要求進(jìn)行種植并采買。

從客觀層面上看，巴奴主打食材新鮮的核心是靠供應(yīng)鏈的創(chuàng)新，但若談到供應(yīng)鏈的靈活性，海底撈也不甘人后。

在此前堂食關(guān)閉期間，海底撈探索了多種特殊環(huán)境下的經(jīng)營模式。2022年7月，海底撈“社區(qū)營運(yùn)事業(yè)部”成立，打通“外賣+社群+直播+線上商城”，試圖在多元化業(yè)務(wù)模式下為企業(yè)創(chuàng)收。

而在去年已經(jīng)獲得共計(jì)8億元B輪融資的蜀海供應(yīng)鏈就曾脫胎于海底撈，這也是支撐這家餐飲巨頭在海內(nèi)外狂開上千家門店的關(guān)鍵。

現(xiàn)如今，蜀海供應(yīng)鏈已成為一家第三方食材供應(yīng)鏈全托管服務(wù)商，其服務(wù)的不乏太二酸菜魚、豐茂烤串等知名餐飲品牌。

“海底撈強(qiáng)在供應(yīng)鏈，蜀海供給能力強(qiáng)，這樣火鍋品牌對(duì)供給端的溢價(jià)能力就強(qiáng)，品牌對(duì)食品安全的掌控力也就越強(qiáng)。”一位業(yè)內(nèi)人士對(duì)「摩登消費(fèi)」表示。

而呷哺集團(tuán)旗下?lián)碛姓{(diào)味食品研發(fā)生產(chǎn)銷售的食品公司、羊肉制品加工的錫盟工廠等，也能進(jìn)一步將產(chǎn)品價(jià)格打下來。

“例如呷哺在內(nèi)蒙有肉類加工廠，這樣就能把成本降下來，讓消費(fèi)者60元就能吃到一份帶肉的套餐。這也是呷哺能推出多個(gè)品牌矩陣的原因?！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)人士表示。

縱觀火鍋行業(yè)，無論是主打大眾火鍋市場(chǎng)，還是瞄準(zhǔn)高端火鍋消費(fèi)群體，對(duì)供應(yīng)鏈的提前布局都是一項(xiàng)隱藏實(shí)力。如果說短期內(nèi)，客流和門店還是品牌們的關(guān)注重點(diǎn)的話，那么火鍋市場(chǎng)的升級(jí)戰(zhàn)必然要輪到對(duì)后端供應(yīng)鏈的排兵布陣。

而打造供應(yīng)鏈能力也將成為火鍋品牌在“獵殺時(shí)刻”最關(guān)鍵的“殺手锏”。

畢竟，打通菜品從田間到餐桌的路徑，效率提高了，才能比同行站得更高、看得更遠(yuǎn)。

美編 | 倩倩

審核 | 頌文

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